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Als Interim Executive übernehme ich temporär operative Verantwortung in Transformationen, Post-Merger-Situationen und kritischen Übergangsphasen – mit mehr als 25 Jahren Führungserfahrung bis auf C-Level.
„Haben wir wirklich ein Strategieproblem – oder fehlt jemand, der Verantwortung übernimmt und konsequent führt?“
Der Nachfolger ist noch nicht gefunden, aber Kunden, Mitarbeitende und Geschäft können nicht warten.
Strategie und Zielbild stehen – im Tagesgeschäft fehlt jedoch jemand, der priorisiert, entscheidet und Verantwortung übernimmt.
Strukturen, Prozesse, Teams und Interessen müssen zusammengeführt werden, ohne dass das operative Geschäft an Stabilität verliert.
Die Ursachen müssen geklärt, Prioritäten neu gesetzt und Maßnahmen konsequent umgesetzt werden.
Wachstum, Konsolidierung oder Turnaround erfordern vorübergehend zusätzliche Führungserfahrung.
Nach einer Übernahme treffen nicht nur Prozesse und Systeme aufeinander, sondern auch unterschiedliche Führungsverständnisse, Kundenbeziehungen, Rollen und Unternehmenskulturen. Gerade in dieser Phase braucht es klare Verantwortung und konsequente Umsetzung.
Mehr als 25 Jahre habe ich operative Verantwortung in Vertrieb, Marketing und Unternehmensführung getragen – als Vice President, Executive Vice President und Mitglied von Geschäftsleitungen.
Ich habe Wachstums-, Konsolidierungs- und Veränderungsphasen erlebt und vier M&A-Integrationen begleitet. Als Interim Executive bringe ich diese Erfahrung dort ein, wo Unternehmen nicht noch ein Konzept brauchen, sondern jemanden, der Verantwortung übernimmt und Umsetzung vorantreibt.
Interim Management bedeutet für mich mehr als kurzfristig eine Position zu besetzen. Es geht darum, sich schnell in eine Situation einzuarbeiten, Verantwortung zu übernehmen, Prioritäten zu setzen und Strukturen zu schaffen, die auch nach dem Mandat funktionieren. Ausgewählte Projekte zeigen, in welchen Situationen ich genau diese Erfahrung bereits eingebracht habe.
Eine umsetzbare 12-Monats-Roadmap, erste Pipeline-Opportunities und eine belastbare Vertriebsstruktur. Nach dem Onboarding der neuen Sales-Verantwortlichen wurden Prozesse und Verantwortung vollständig in die Organisation übergeben.
Ausgangslage: Für eine neue KI-basierte SaaS-Lösung musste neben dem etablierten Beratungsgeschäft ein eigenständiges Go-to-Market- und Vertriebsmodell aufgebaut werden.
Meine Aufgabe: Entwicklung der Go-to-Market-Strategie, Aufbau von Vertriebsmodell, Sales Funnel, CRM-Struktur und KPIs sowie klare Verzahnung von Produktmanagement, Marketing und Vertrieb.
Mehrere hundert generierte Leads, deutlich höhere Sichtbarkeit des Softwareangebots und ein daten- und performanceorientiertes Marketingmodell mit klarer Anbindung an Vertrieb und Pipeline.
Ausgangslage: Nach Entwicklung der Go-to-Market-Strategie musste für ein neues SaaS-Angebot eine funktionierende Marketing- und Demand-Generation-Struktur aufgebaut werden.
Meine Aufgabe: Operative Steuerung des Marketings, Aufbau der Lead-Generierung, Priorisierung von Maßnahmen und Budgets, Relaunch der Produktwebsite sowie enge Verzahnung von Marketing und Vertrieb.
Höhere Management-Transparenz, deutlich reduzierte manuelle Prozessanteile und eine erheblich stabilere Finanzierungsstruktur. Der kurzfristige Fremdkapitaleinsatz sank von rund 17 % auf 2 % des Umsatzes.
Ausgangslage: Ein mittelständisches Industrieunternehmen wollte seine gewachsenen Geschäftsprozesse digitalisieren und gleichzeitig Transparenz und finanzielle Steuerbarkeit deutlich verbessern.
Meine Aufgabe: Priorisierung der Digitalisierung, Neuordnung zentraler Prozesse, Aufbau eines Management-Dashboards sowie Optimierung von Working Capital und kurzfristiger Finanzierung.
Ich komme nicht als externer Beobachter. Im Mandat übernehme ich operative Führungsverantwortung, treffe Entscheidungen und stehe für deren Umsetzung ein.
Mehr als 25 Jahre habe ich selbst Führungsverantwortung getragen – unter anderem als Vice President, Executive Vice President und Mitglied von Geschäftsleitungen.
Transformation scheitert selten daran, dass niemand die Strategie verstanden hat. Sie scheitert, wenn operative Zwänge Prioritäten wieder verdrängen. Genau dort liegt meine Rolle.
Ein Interim-Mandat ist erfolgreich, wenn die Organisation danach ohne den Interim Manager funktioniert.
Umfang und Dauer richten sich nach dem Mandat. Je nach Aufgabenstellung arbeite ich mehrere Tage pro Woche in bzw. mit Ihrer Organisation; Ziel, Entscheidungsbefugnisse, Reporting und Übergabe werden zu Beginn klar vereinbart.
Interim Management ist sinnvoll, wenn Veränderung nicht nur geplant, sondern geführt und umgesetzt werden muss – und dafür intern vorübergehend Führungskapazität, Erfahrung oder Zeit fehlt.
Typische Anlässe sind zum Beispiel strategische Neuausrichtung, Transformation von Geschäftsmodell oder Go-to-Market, Reorganisation, Ergebnis- oder Umsatzdruck, Post-Merger-Integration, Führungswechsel oder Vakanz sowie die Umsetzung bereits beschlossener Maßnahmen.
Je nach Mandat übernehme ich temporär Führungs- und Transformationsverantwortung, insbesondere in den Bereichen Geschäfts- und Unternehmensentwicklung, Vertrieb und Marketing, Go-to-Market, Transformation, Organisation und Steuerung sowie Post-Merger-Integration.
Die konkrete Rolle richtet sich nach der Ausgangslage und dem vereinbarten Mandat – beispielsweise auf Geschäftsführungs-, Bereichsleitungs- oder Programmverantwortungsebene.
Interim Management ist gerade für Situationen gedacht, in denen zügig zusätzliche Führungskapazität benötigt wird.
Der konkrete Start hängt von meiner aktuellen Verfügbarkeit und dem notwendigen Onboarding ab. Nach einer ersten Klärung von Situation, Zielsetzung und Rolle kann ein Mandat grundsätzlich kurzfristig vorbereitet werden. Eine verbindliche Startzusage erfolgt nach Abstimmung des konkreten Mandats.
Ein typisches Interim-Mandat läuft zwischen vier bis neun Monate.
Je nach Aufgabe kann ein Einsatz kürzer oder länger sein. Entscheidend ist nicht eine feste Laufzeit, sondern ob die vereinbarten Veränderungen so weit umgesetzt und stabilisiert sind, dass die Organisation anschließend eigenständig weiterarbeiten kann.
Zu Beginn eines Mandats ist häufig eine hohe Präsenz notwendig, um Situation, Organisation und zentrale Themen schnell zu verstehen und die Umsetzung in Gang zu bringen.
Im weiteren Verlauf liegt der Umfang häufig bei etwa drei bis vier Tagen pro Woche. Der konkrete Einsatzumfang richtet sich nach Aufgabe, Veränderungsdruck und Verantwortungsbereich.
Beides ist möglich.
Gerade in der Start- und Umsetzungsphase halte ich persönliche Präsenz im Unternehmen häufig für wichtig. Gleichzeitig lassen sich Analyse, Abstimmungen und Teile der Steuerung effizient remote durchführen.
Das konkrete Modell wird deshalb abhängig von Aufgabe, Team und Standort als Vor-Ort-, Hybrid- oder Remote-Anteil vereinbart.
Beratung entwickelt Analysen, Optionen und Empfehlungen. Im Interim Management gehe ich einen Schritt weiter: Ich übernehme für einen definierten Zeitraum Führungsverantwortung und arbeite an der Umsetzung im Unternehmen mit.
Das bedeutet zum Beispiel: Entscheidungen vorbereiten und treffen, Prioritäten setzen, Teams führen, Maßnahmen steuern, Fortschritt transparent machen, Widerstände bearbeiten, Ergebnisse nachhalten.
Kurz gesagt: Beratung beantwortet vor allem: Was sollte verändert werden? Interim Management beantwortet: Wie bringen wir die Veränderung jetzt in die Organisation?
Zu Beginn des Mandats werden gemeinsam Auftrag, Verantwortungsbereich, Zielbild und relevante Messgrößen festgelegt.
Je nach Mandat können dazu beispielsweise gehören: definierte Transformationsmeilensteine, Umsetzung beschlossener Maßnahmen, Aufbau klarer Verantwortlichkeiten, Verbesserung von Steuerung und Transparenz, Stabilisierung einer Organisation, Fortschritt bei Go-to-Market- oder Vertriebsveränderungen.
Ich verspreche dabei keine garantierten Umsatz-, Ergebnis- oder Marktanteilssteigerungen. Entscheidend ist, dass Fortschritt anhand der vereinbarten Ziele und Ergebnisse nachvollziehbar beurteilt werden kann.
Ein Interim-Mandat soll keine dauerhafte Abhängigkeit schaffen.
Deshalb wird die Übergabe von Anfang an mitgedacht. Relevante Entscheidungen, Strukturen, Verantwortlichkeiten und laufende Maßnahmen werden nachvollziehbar dokumentiert. Zum Ende des Mandats erfolgt eine strukturierte Übergabe an die dauerhafte Führungskraft oder das bestehende Management.
Ziel ist: Die Organisation soll nach dem Interim-Mandat stabil und eigenständig weiterarbeiten können.
Die Vergütung richtet sich nach Rolle und Verantwortung, Komplexität des Mandats, Einsatzdauer, zeitlicher Intensität, Vor-Ort-Anteil sowie erforderlicher Vorbereitung und Steuerung.
Als Orientierung liegt mein Tagessatz für Interim-Mandate derzeit im Bereich von etwa 1.600 bis 1.750 € netto, zzgl. gegebenenfalls anfallender Reise- und Übernachtungskosten. Bei Mandaten über Interim-Provider können zusätzliche Providerkosten entstehen.
Für jedes Mandat wird vor dem Start ein konkreter Umfang und eine transparente Vergütungslogik vereinbart.
Post-Merger-Integration gehört zu meinen Erfahrungsschwerpunkten aus Führungs- und Transformationssituationen.
Dabei betrachte ich nicht nur Strukturen und Prozesse, sondern insbesondere das Zusammenspiel von Geschäftsmodell, Markt und Kunden, Vertrieb und Marketing, Organisation, Verantwortlichkeiten, Steuerung und Führung. Gerade nach Zusammenschlüssen entstehen Reibungsverluste häufig nicht an einem einzelnen Punkt, sondern an den Schnittstellen.
Mein Ansatz ist deshalb, strategische Zielsetzung, operative Realität und Verantwortungslogik zusammenzuführen und die Integration so zu steuern, dass das Tagesgeschäft gleichzeitig handlungsfähig bleibt.
Nein.
Ein Interim-Mandat kann auf einer bereits vorhandenen Strategie oder Transformationsplanung aufsetzen. Wenn die Richtung grundsätzlich klar ist, aber die Umsetzung geführt werden muss, kann ich direkt übernehmen.
Wenn dagegen zunächst unklar ist, wo die eigentlichen Ursachen liegen oder welche Veränderung Priorität hat, ist ein Erstgespräch zur Standortbestimmung häufig der sinnvollere Einstieg.
In einem vertraulichen Erstgespräch klären wir Mandatsanlass, Aufgabenstellung und zeitlichen Rahmen – und ebenso offen, ob meine Erfahrung zu Ihrer Situation passt.
KI einsetzen, wo sie sich wirklich lohnt – vom Potenzialcheck bis zur Umsetzung im Arbeitsalltag.
Entscheidungen durchdenken, Klarheit gewinnen – unabhängiges Sparring mit mehr als 25 Jahren Führungserfahrung bis auf C-Level.